Anders als bei typischer Teilzeitarbeit, bei der Aufgaben und Rollen in verschiedene Positionen aufgeteilt und somit fachlich und inhaltlich getrennt werden, ist Jobsharing insbesondere für Arbeitsplätze geeignet, die sich aufgrund von Strukturen und Verantwortlichkeiten nicht auf mehrere Personen verteilen lassen. Bezüglich der Frage: “Funktioniert Jobsharing auch in Führungspositionen?” hat sich Susanne Braun-Speck / tiefenschaerfe.de umgehört, das insbesondere am 7. März 2019 auf der #NWX19, der dritten:
New Work Experience in der Elbphilharmonie Hamburg
Rund 1.800 Teilnehmer und Gäste tauchten in die neue Arbeitswelt ein – mit Themen rund um neue Arbeits(zeit)modelle, Vereinbarkeit, Wohlfühlatmosphäre, kreativer Weiterentwicklung z.B. durch WOL (Working Out Loud), agile Mindsets, Homeoffices sowie mobile & Co-Working-Arbeitsplätze – das in Zeiten von digitaler Transformation und Arbeitsplatzbedrohung durch künstliche Intelligenz.
Autor des Artikels / copyright by: Susanne Braun-Speck (tiefenschaerfe.de und sii-kids.de), u.a. veröffentlicht im Booksprint #Vereinbarkeit von der Berteilsmann-Stiftung Foto oben: XING, Foto unten: #SBraunSpeck
“New Work” bezeichnet die Gesamtheit der modernen, orts- und zeitunabhängigen sowie flexiblen Arbeitsformen und -methoden im globalen und digitalen Zeitalter. Die Idee dazu soll auf den österreichisch-US-amerikanischen Philosophen Frithjof Bergmann zurückgehen. Sie wurde von dem deutschen Psychologen, Informatiker und Autor Markus Väth weiterentwickelt. Zentrale Werte der „Neuen Arbeit“ sind laut Bergmann Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an Gemeinschaft, sowie Arbeit, die man wirklich mag und als sinnhaft versteht.
Laut dem Zukunftsinstitut, mit Sitz in Frankfurt am Mein, ist das Zeitalter der Kreativ-Ökonomie angebrochen – und es gilt Abschied zu nehmen von der industriellen Leistungsgesellschaft; Abschied von festen hierarchischen (Macht-) Strukturen mit engen Arbeitsvorgaben und -zeiten. Nine-to-five-Jobs sind nicht mehr “in”. Das selbstbestimmte Handeln mit freier Zeiteinteilung, auch in virtuellen Teams und Kreativitäts-Entfaltung steht zukünftig im Vordergrund. “New Work” verlangt von den Menschen in Wirtschaft und Gesellschaft eine entsprechende Haltung; Kinder und Jugendliche sollen selbstentdeckende, freiheitliche Bildung erleben dürfen; Transparenz, Offenheit und Wertschätzung unter anderem durch “Kommunikation auf Augenhöhe” sind gewollt, ebenso wie Diversity (Dt: Vielfalt).
Von all dem und noch viel mehr sprachen auf der #NWX19 in der “Elphi”: Gerald Hüther, Ricardo Semler, Sascha Lobo, Kathrin Menges, Fréderic Laloux, Jutta Allmendinger, Joschka Fischer, und viele mehr.
Jobsharing: Ein Modell der neuen Arbeitswelt
Wie oben schon genannt, sind beim Jobsharing Aufgaben und Rollen NICHT in verschiedene Positionen aufgeteilt und NICHT fachlich und inhaltlich getrennt, sondern werden von zwei Mitarbeitern erledigt. So, als wären sie eine Person. Als CHAN bekleiden zum Beispiel Christiane Haasis (links im Bild) und Angela Nelissen (rechts im Bild) zusammen eine Führungsposition. CHAN ist “Vice President Refreshment DACH” bei Unilever in Hamburg und als stellvertretende “Persona” für beide und von beiden Führungskräften entwickelt worden.
Nach Studienabschlüssen in BWL und Internationalem Management starten Christiane Haasis und Angela Nelissen ihre jeweiligen Karrieren bei Unilever. Es folgten Positionen in der Strategieführung und Markenentwicklung sowie im operativen Vertrieb einzelner Sparten. Dabei kreuzten sich ihre Wege immer wieder, bis sie einige Jahre später die Körperpflegemarke “Dove” gemeinsam für Europa verantworteten. Eine als strategische Markendirektorin, die andere als operative Länderchefin. Nach 15 Jahren im Unternehmen beschäftigten sich beide damit, welchen anderen Weg es geben könnte, um Karriere / Arbeit und Familie besser zu vereinbaren. Zu dieser Zeit entstand die Idee für das Job-Tandem. Weltweit sind sie aktuell das einzige Duo, das sich auf so hoher Ebene einen Job teilt.
Zwei Powerfrauen in einer Person im Interview
Im Interview auf der #NWX19 erzählten sie der Freiberuflerin Susanne Braun-Speck, tiefenschaerfe.de/sii-kids.de und dem Jugendredakteur Philipp Nuhn, stellvertretend für erkant.de, mehr von ihrem “Doppelkopfleben” beim Jobsharing. Damit das Tandem CHAN authentisch im Interview wiedergespiegelt wird, wurden auch hier die Antworten wie von einer Person wiedergegeben. Das “Du” gehörte zum guten Ton der Veranstaltung.
Ihr tretet zusammen und auch einzeln unter dem Namen CHAN auf?
Ja. CH ist das Kürzel von Christiane, AN das Kürzel von Angela. Wir sind zwei Menschen, verstehen uns im Job aber für den Arbeitgeber und Kollegen als eine “Persona”. Unsere Vorstellungen von Beruf und Arbeit sind sehr ähnlich, Qualifikationen und Kompetenzen sind vergleichbar, Tantiemen werden zu gleichen Teilen ausgeschüttet. Wir sind Eins und agieren als eine Person. Im Außenverhältnis sind wir gegenseitig jederzeit ersetzbar.
Wie lange arbeitet Ihr inzwischen als Tandem?
Seit 2009 sind wir im Jobsharing aktiv. Erst verantworteten wir als “Category Direktor” das Food-Geschäft, seit 2014 das Eis- und Teegeschäft von Unilever; aktuell in der Rolle als “Vice President Refreshment” für Deutschland, Österreich und die Schweiz (ca. 1mrd € Außenumsatz).
Wie werden zwei Köpfe zu einer Führungskraft?
Vieles ist eine Frage der Organisation. Wir sind zum Beispiel unter derselben E-Mail-Adresse erreichbar. Projekte teilen wir zwar unter uns auf, halten uns aber informiert. Wenn zum Beispiel unser direkter Vorgesetzter einen Ist-Zustand zu einem Projekt abfragen möchte, kann er stets davon ausgehen, dass wir beide eine plausible Antwort darauf geben können.
Wie sieht das Jobsharing in der Praxis aus?
Von einem üblichen Fulltimejob arbeiten wir beide 60%, sodass jeweils 10% der Arbeitszeit zwecks Austausches und Planung überlappen. Wie wir uns organisieren, klären wir unter uns. Einzelne Aufgaben verteilen wir nach persönlichen Schwerpunkten und Kernkompetenzen. Für Außenstehende kommunizieren wir sehr klar, wer welches Projekt gerade federführend leitet oder, ob wir zu zweit im Wechsel aktiv sind. Eine von uns arbeitet Montag bis Mittwoch, die andere von Dienstag bis Freitag; an zwei Tagen davon nur bis zum Nachmittag. Ansonsten ist es ganz normale Teamarbeit, bei der regelmäßige Infos und Unterlagen ausgetauscht werden, etc.
Was ist wichtig, damit Jobsharing tatsächlich funktioniert?
Wichtig sind vor allem gemeinsame Ziele, offene und ehrliche Kommunikation untereinander, aber auch mit den Chefs und Kollegen. Und, dass wir alle digitalen Tools nutzen (E-Mail, Microsoft Teams, WhatsApp) … nach 10 Jahren Jobsharing sind wir natürlich ein eingespieltes Team und es fühlt sich manchmal schon fast wie Gedankenübertragung an, wenn wir uns die Bälle zuspielen. Fatal wäre dagegen Egoismus – der stetige Teamgedanke ist enorm wichtig!
Welchen Weg seid ihr gegangen, um das Jobsharing-Modell bei Unilever zu platzieren?
Vor rund 10 Jahren entwickelten wir für uns die Idee; einige Jobshare-Paare gab es bei Unilever aber schon. Die Geschäftsleitung stand der Idee offen gegenüber. Infolgedessen stellten wir sie verschiedenen Führungskräften in Einzelgesprächen und bei entspannter Atmosphäre vor. Wir überlegten uns gut, was für wen wichtig ist, und warum Jobsharing darauf die Antwort sein kann. Klassisches Marketing mit Zielgruppenorientierung :-) Wir feilten an der Realisierung herum, machten uns weiterhin Gedanken, und konnten innerhalb weniger Wochen die Entscheider überzeugen. Als eine Position, die wir uns gemeinsam passend war, vakant wurde, konnten wir als Jobsharing-Tandem beginnen. In der Summe nach sechs Monaten.
Macht Jobsharing Unternehmen fit für den Arbeitsmarkt der Zukunft?
Die Welt verändert sich stetig. Um auch in Zukunft erfolgreich zu sein können, ist ein Schlüssel „diversity“. Das heißt, Mitarbeiter mit unterschiedlichen Fähigkeiten, Geschlecht und Herkunft werden gebraucht. Beim Jobsharing verdoppelt sich das Know-how – zwei Köpfe denken jeweils über die gleichen Themen und Projekte nach, ohne gleich doppelt viel zu kosten und sind zusammen viel kreativer. Weiterhin müssen hochqualifizierte Mitarbeiterinnen ihren Job nicht mehr aufgeben, nur weil sie eine Familie gründen möchten – sie können bleiben und somit wird der Fachkräfte-Abwanderung entgegengewirkt. Jobsharing bietet auch die Möglichkeit, sich im Urlaub gegenseitig zu vertreten. Der Arbeitsplatz ist also jederzeit besetzt.
Was ist insbesondere für die betreffenden Tandems positiv?
Wir teilen uns die Verantwortung, coachen uns gegenseitig, haben insbesondere einen interessanten Führungsjob – trotz Kindern. Unsere Vier sind übrigens im Alter von 10 sowie 12 bis 18 Jahren; wir mussten uns nicht zwischen Beruf oder Familie entscheiden. Unsere Ehemänner stehen beide als gleichberechtigte Partner neben uns. Mit ihnen spielen wir uns die Familien-Aufgaben wie Pingpongs immer nach Bedarf hin und her. Außerdem entwickeln wir über das normale Maß hinaus stetig unsere Management-Fähigkeiten weiter – wir sind ja Sparringspartner, die sich gegenseitig coachen!
Gibt es Nachteile? Habt ihr das Gefühl, ihr verpasst etwas, wenn ihr nur zu 60% arbeitet?
Anfangs war die Organisation nicht ganz einfach. Man muss überzeugen können; dann läuft das Modell und verändert die Arbeitskultur für viele. Verpassen? Nein, niemals. Ganz im Gegenteil! Wir haben den Raum und die Möglichkeiten dafür, gestalten und entwickeln zu können.
Ist Euer Jobsharing-Modell im Sinne von “New Work” erfolgreich?
Inzwischen gibt es im Hause Unilever 30 Jobsharing-Teams. Das Modell bietet die Chance auf und den Verantwortungsumfang von Jobs, die nicht in reiner Teilzeit angeboten werden können – und eben doch alle Freiheiten der Teilzeit!
Wir sind überzeugt, und bei Unilever ist dies gelebte Praxis, dass jeder Job geteilt werden kann. Entsprechend wird jetzt, von Arbeitgeberseite aus, bei neuen Stellenausschreibungen immer darüber nachgedacht, ob der jeweilige Job in Teilzeit oder eben im Jobshare-Modell gemeinsam von zwei Mitarbeitern besetzt werden könnte. Jetzt stellt sich nur die Frage: Who‘s next?
Unilever ist mit einem Umsatz von mehr als 50 Milliarden Euro nach Procter & Gamble und Nestlé der drittgrößte Hersteller von FMCG (Fast Moving Consumer Goods) weltweit. Der Konzern entstand 1930 aus der Fusion des britischen Seifenherstellers Lever Brothers mit dem niederländischen Produzenten “Margarine Unie”.
Bis heute hat das Unternehmen sowohl Standbeine im Lebensmittel- als auch im Non-Foodsektor. Den wichtigsten Produktbereich stellen heute mit rund 20 Milliarden Euro Jahresumsatz Körperpflegeartikel dar. Dove wird zu den wertvollsten Körperpflege- und Kosmetikmarken der Welt gerechnet. Bei Deodorants (u.a. Axe und Rexona) ist Unilever Weltmarktführer. Getränke (v.a. Teegetränke unter dem Lipton-Label) und Eiscreme sind nach wie vor ein bedeutendes Geschäftssegment und steuern knapp ein Fünftel zum Gesamtumsatz bei. Unilever ist der größte Eiscremeproduzent der Welt. Die wichtigsten Marken in diesem Bereich sind das im Jahr 2000 gekaufte Ben & Jerry’s und die „Heartbrands“-Markenfamilie, die ein globales Logo (ein stilisiertes Herz) eint, die aber unter jeweils lokal verschiedenen Bezeichnungen auftritt – als Langnese in Deutschland.
Quelle: Statista, abgerufen am 08.03.2018 unter: https://de.statista.com/themen/1647/unilever/
Weitere Quellen & Urheber:
In der Mittags-, wie in der Kaffeepause im Anschluss des Barcamps, sowie Abends nach der Preisverleihung (Foto: Büfett im Kolosseum), war ausreichend Zeit zum Netzwerken und für persönliche Gespräche. Dabei kamen insbesondere Probleme bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie auf „den Tisch“. Dabei waren Freiberuflerinnen, mittelständische Arbeitgeberinnen, genauso wie Führungskräfte z.B. von 
