Stakeholder‑ statt Shareholder‑Management

In der klassischen Shareholder‑Theorie – etwa verkörpert durch Milton Friedman – sind allein die Eigentümer eines Unternehmens relevant: Ziel ist die Maximierung des Shareholder‑Werts. Der Stakeholder‑Ansatz, begründet von R. Edward Freeman, erweitert diese Perspektive deutlich.

Shareholder: Fokus auf finanzielle Interessen

Shareholder sind Personen oder Gruppen, die Anteile an einem Unternehmen halten – Aktien, Beteiligungen oder ähnliche Wertpapiere. Ihre Hauptpriorität liegt auf Rendite und Kurssteigerung. Nachhaltigkeit spielt hier nur insoweit eine Rolle, als sie sich finanziell rechnen lässt.

Stakeholder: Breitere Verantwortung

Stakeholder hingegen sind alle Personen, Gruppen oder Organisationen, die vom Handel eines Unternehmens betroffen sind oder es beeinflussen können – Mitarbeitende, Kund:innen, Lieferanten, Kommunen, Umweltorganisationen und mehr. Der Stakeholder‑Ansatz fordert, auch ökologische, soziale und Governance‑Aspekte bewusst zu berücksichtigen.

Unternehmen, die nach Stakeholder‑Logik handeln, verfolgen nicht nur Rendite (Profit), sondern auch Purpose – sie streben langfristige Nachhaltigkeit durch verantwortungsvolles Mitgestalten von Gesellschaft, Wirtschaft und Umwelt an.

Duale Perspektiven: Shareholder UND Stakeholder

Freeman und Co‑Autor:innen (z. B. in The Power of And, 2020) betonen eine integrative Denkweise:

• Shareholder UND Stakeholder,
• Profit UND Purpose,
• Menschlichkeit UND Wirtschaft,
• Gesellschaft UND Märkte,
• Unternehmen UND Ethik.

Stakeholder‑Management im Nachhaltigkeitskontext

Laut Susanne Braun‑Speck (2024) besteht Stakeholder‑Management aus vier Kernaufgaben:

1. Identifikation und Analyse von Stakeholdern
2. Bewertung der Stakeholder und ihrer Interessen
3. Planung und Steuerung von Kommunikations‑ und Beteiligungsmaßnahmen
4. Durchführung und Evaluation dieser Maßnahmen

Der Fokus liegt auf einer langfristigen Wertschöpfung für alle Anspruchsgruppen – auch zum Preis von Zielkonflikten, die aktiv moderiert werden müssen (Altenburger & Mesicek 2015).

Herausforderungen & Chancen

• Komplexität: Viele Zielgruppen mit teilweise unvereinbaren Erwartungen.
• Ressourcenbedarf: Analyse, Planung, Beteiligung und Pflege von Beziehungen sind aufwändig.
• Vermeidung von Greenwashing: Nur wer glaubwürdig einbindet, gewinnt Vertrauen.
• Langfristvorteil: Stakeholder‑Engagement schafft Innovations‑ und Reputationspotenzial.

Wissenschaftliche Verweise

Donaldson & Preston (1995) sowie Kujala et al. (2022) betonen die moralische Grundlage von Stakeholder‑Engagement. Anerkennung, Respekt und Freiwilligkeit stärken alle Beteiligten (Noland & Phillips 2010, Miska et al. 2014).

Verknüpfte Begriffe

• Stakeholder‑Management
• Stakeholder‑Engagement
• Nachhaltigkeitskommunikation
• Transparenz & Vertrauen
• Wesentlichkeitsanalyse

Quellen

1. Freeman, R. E., Parmar, B. L. & Martin, K. (2020). The Power of And: Responsible Business Without Trade-Offs. In The Power of And. Columbia University Press. siehe: https://doi.org/10.7312/free18850, alternativ auf Amazon unter: https://amzn.to/41n4XbA
2. ZHAW. (27. März, 2023). Inwiefern sehen Sie die folgenden externen Stakeholder als Treiber von Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen? [Graph]. In Statista. Zugriff am 28. Dezember 2023, von https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1402966/umfrage/externe-treiber-der-nachhaltigkeit-in-unternehmen-in-der-schweiz/
3. Braun‑Speck, S. (2024): *Stakeholder‑Management im Kontext von Nachhaltigkeit*. In: *Zukunft gestalten in KMU* – Link zum Buch siehe unten.
4. Altenburger, R. & Mesicek, R. H. (2015): *Stakeholder‑Management in CSR und Nachhaltigkeit* (Hg.)., Link zu Google-Books

 

Hashtags als Satzform:
StakeholderManagement, Nachhaltigkeit, CorporatePurpose, Freeman, Wertschöpfung